Projektmanagement

Projektcontrolling – Steuerung oder Kontrolle?

Manchmal stellt uns die englische Sprache eine Falle. Wir übernehmen ein Wort und geben ihm aufgrund der Ähnlichkeit eine andere Bedeutung. Aus Controlling machen wir Kontrolle und selbst wenn wir wissen, dass das falsch ist, geschieht es unbewusst. Wollen wir Projekte steuern oder ihren Status kontrollieren? Wir brauchen beides und die Art, wie wir dabei vorgehen, wirkt sich auf den Projekterfolg aus. Was passiert, wenn wir uns zu sehr auf die Kontrolle konzentrieren? Und mit welchen Maßnahmen können wir ein modernes Projektcontrolling etablieren?

Controller_Sujet für Projektcontrolling

 

Kontrolle statt Steuerung

Gut gemeinter Start

Ein PMO oder die IT-Abteilung beginnt damit, Systematik in die laufenden Projekte zu bringen. Dazu gehört regelmäßiges Berichtswesen. Geplantes Ende, geplante Kosten, Ampelfarben, um dem Management, das keine Zeit für aussagekräftige Berichte findet, einen schnellen Blick auf das Wichtige zu ermöglichen. Was ist für die nächste Berichtsperiode geplant, was wurde in der vergangenen erreicht?

Keine Sorge. Es wird ein schlankes Verfahren bleiben, ohne wesentlichen Mehraufwand für die Projektleiter. Wir wollen nur die notwendigen Informationen sammeln.

Mehr Daten

Anforderungen wachsen mit der Software. Warum soll es mit Statusberichten anders sein? Ein Feld hier, eine Information dort. Interne Kosten, externe Kosten, interner Auftragswert, ursprüngliche Werte, aufgeteilt nach Projektphasen, Funktionen oder Abteilungen. Desto mehr Zahlen, desto mehr Rechtfertigung. Denn Abweichungen müssen begründet sein. Der Auswertungsbedarf steigt.

Ein Glossar wäre hilfreich, um die Bedeutung der einzelnen Felder zu verstehen.

Von der Übersicht zur Kontrolle

Das umfassende Berichtswesen ermöglicht nun eine Gesamtübersicht zum Status der Projekte. Und in vielen von ihnen gibt es Schwierigkeiten. Mit welchen Maßnahmen werden die Projektleiter ihre Projekte wieder auf grün bringen? Was sind ihre Vorschläge, um Termine und Kosten einzuhalten? In welcher Berichtswoche ist das Projekt wieder in Plan?

Die Projektleiter sind dafür verantwortlich!

Übergeordnete Steuerung bleibt aus

Jede Woche oder alle zwei Wochen tragen die Projektmanager den Entscheidungsbedarf für ihre Aufgabenstellungen ein. Erläutern ihr Vorgehen, erarbeiteten Lösungsmöglichkeiten und Vorschläge.

Feedback: gering bis gar nicht. In der besonders ehrgeizigen Form macht das Gerücht die Runde, die Berichte würden für die Vorstände angepasst. Was immer das heißen mag.

Ein anderer Verdacht, sage niemand, das Gangradio sei nicht kreativ: Beschäftigt sich die Runde, für die die Statusberichte gedacht sind, überhaupt mit dem Inhalt? Es muss doch auffallen, dass die gleichen Probleme und Vorschläge schon seit zwei Monaten unverändert im Bericht stehen.

Scheinerfolge und Resignation

Ein Projektleiter, der den Status für sein Projekt auf gelb oder rot setzt, ist ein schlechter Projektleiter, denn er hat sein Projekt nicht im Griff. Es ist seine Aufgabe dafür zu sorgen, dass das nicht notwendig ist.

Besonders schwierige Projektleiter werden mit einer Taskforce unterstützt. Er oder sie liefert zu wenige Vorschläge und Maßnahmen und gefährdet damit das Projekt. Gute Projektleiter brauchen keine Hilfe und verstehen, was sie in ihrem Job tun müssen.

Ein halbes Jahr später: Wir sind professioneller geworden. Die meisten Projekte haben Status grün. Stakeholder und Auftraggeber sind trotzdem mit den Resultaten vieler Projekte nicht zufrieden.

 

Steuerung statt Kontrolle

Die Phasen bauen nicht zwingend aufeinander auf, ihre Elemente kommen in verschiedenen Kombinationen vor. Aber ich habe sie alle schon erlebt. Nicht nur einmal. Und mir oft gedacht, es müsste doch besser gehen.

Wie könnten wir ein Projektcontrolling gestalten, das seinem Namen gerecht wird und ins einundzwanzigste Jahrhundert passt? Es wäre gar nicht so schwer.

Statusmeeting

Wir brauchen ein paar Eckdaten. Ziel ist zu steuern, nicht Anarchie. Sobald der Projektleiter erkennt, dass es Abweichungen geben kann, ist es seine Pflicht, darüber zu berichten. Vielleicht irrt er sich. Oder es gäbe Maßnahmen, von denen er gar nicht weiß, dass sie möglich wären. Berichtet er oder sie rechtzeitig von den Schwierigkeiten im Projekt, können die Teilnehmer am Statusmeeting darüber diskutieren, Fragen stellen, Vorschläge machen. Der Projektmanager kann die Hintergründe genauer erläutern. Gegebenenfalls einen eigenen Termin dafür vereinbaren, um das Thema weiter zu bearbeiten. Dafür nehmen wir uns die erforderliche Zeit. Die Lösung steht im gemeinsamen Fokus, nicht Fehlersuche oder Schuldzuweisung. Aus den Beispielen können wir für andere Projekte lernen.

Uns ist ein Projektleiter lieber, der seine Besorgnis äußert und sich irrt. Oder rechtzeitig sagt, dass er oder sie ein klein wenig Hilfe braucht. Wir wollen seine Probleme kennen und ihn unterstützen. Falls wir jeden Projektleiter hinrichten, bei dem Termine oder Kosten sich anders entwickeln als ursprünglich angenommen, stehen wir bald ohne Projektleiter da. Das kann nicht unser Ziel sein.

Können wir in einem Statusmeeting jemandem einen Tipp geben, der ihm oder ihr hilft, haben wir alle einen guten Job gemacht. So erreichen wir unsere Teamziele und helfen der Organisation, für die wir arbeiten. Wir bekommen am Monatsende unser Gehalt nicht für die Suche nach Schuldigen, sondern für Lösungen, zu denen wir beitragen. Um die Erwartungshaltungen zum regelmäßigen Jour fixe zu ändern, nennen wir es Status- und Lösungsmeeting.

Lenkungsauschuss

Wir wollen lenken. Wir brauchen keinen Ausschuss, sondern Entscheidungen. Lenkungsteam gefiele mir besser. Seine Mitglieder haben die entsprechende Kompetenz, um etwas zu bewegen und haben dafür noch den notwendigen Kontakt zum operativen Geschäft. Zwar schon aus einer gewissen Flughöhe, aber noch in ständigem Austausch mit dem Bodenpersonal. Sie nehmen sich Zeit für diese Meetings, denn sie haben ein Interesse daran, dass ihre Projekte den gewünschten Nutzen erreichen. Entweder wollen sie ein Teil der Lösung sein oder ein Teil des Problems. Keine Frage, was wir bevorzugen.

Es ist eine wichtige Managementtätigkeit. An sie herangetragene Lösungsvorschläge hinterfragen, bewerten, adaptieren, neue vorschlagen. Und sich darum kümmern – gemeinsam mit dem Projektleiter und der Organisation. Mitanschieben, um das Thema auf Schiene zu bringen. Ja, die Projektmanager werden zusätzliche Arbeit ausfassen, unangenehme Fragen beantworten müssen. Kennen wir, ist nichts Neues. Es macht allerdings einen großen Unterschied, ob es nur darum geht, dabei nicht der Dumme zu sein oder ob es möglich ist, inhaltlich etwas im Projekt zu verbessern.

Können wir Rahmenbedingungen nicht ändern, sind Lösungsmaßnahmen nicht möglich oder effektiv genug, muss das Lenkungsteam die Projektziele anpassen. Wir können nicht immer den Projektleitern das Versagen ganzer Organisationen oder ihrer Teile umschnallen. Das Lenkungsteam sitzt im gleichen Boot. Gehen Projekte schief, werden ihre teuren Anzüge und schönen Möbel durch das gleiche Wasser nass.

Retrospektive

Tragen wir ein Element zur Verbesserung von Prozessen in die Organisation und verbreiten es dort. Nutzen wir es, um Projekte besser zu steuern. Retrospektiven kennen wir aus verschiedenen Methoden oder Modellen. Sie sind beispielsweise Teil von KVP, Scrum, Kanban oder Teamentwicklung. Führen wir regelmäßige Statusmeetings in Form von Retrospektiven ein. Auf Ebene der Keyplayer eines Projekts.

Stakeholder, Projektleiter, Auftraggeber und Auftragnehmer betrachten den letzten Monat im Projekt, was ist gut gelaufen, was weniger. Wo besteht Handlungsbedarf, was können wir besser machen, was wollen wir konkret im nächsten Monat im Projekt ändern oder ausprobieren? Versuchen wir, statt simplen Rot-Gelb-Grün-Spielchen mit Fingerpointing und Schadenfreude die wirklichen Probleme in der Organisation anzugehen und dabei gleichzeitig die Zusammenarbeit laufend zu verbessern. Unsere Projektreife zu erhöhen.

Nehmen wir alle Beteiligten in die Pflicht. Nicht nur den Auftragnehmer. Auch Fachbereiche, Auftraggeber, Nutznießer des Projekts. Beugen wir rechtzeitig vor und suchen Möglichkeiten, um zu agieren statt zu reagieren. Damit der Erfolg allen gehören kann, müssen auch alle dazu beitragen.

Wir werden weiter Zahlen planen, erfassen und auswerten. Uns daran messen lassen. Aber ich wette mit Ihnen: Unternehmen, die in der Lage sind, ihren Schwerpunkt von der Kontrolle auf die Steuerung von Projekten, mehr auf Zusammenarbeit und Verbesserung zu legen, überholen ihre Mitbewerber am Markt. 

 

Fazit

Unrealistisch? Ja, der Alltag sieht oft anders aus. Aber wir müssen ein paar Schritte weiter denken, um bei der Umsetzung von Projekten den einen oder anderen Schritt weiter zu kommen. Dafür müssen wir keinen Maschinenpark anschaffen, sondern nur in die Unternehmenskultur investieren.

 

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