Agile / Anforderungsmanagement / Projektmanagement

Ich bin agil – Was nun? Teil 2

Veränderung systemisch betrachtet

Im ersten Teil der Artikel-Serie haben wir den Bedarf nach Veränderung identifiziert, damit agile und klassische Projekte im Sinne einer Bimodalen IT kongenial umgesetzt werden können. Die Arbeit bei und mit Kunden zeigt immer wieder, dass Projekte, die eine Steigerung des Reifegrades der Software-Entwicklungsprozesse und der Organisationsstruktur anstreben, eine besondere Herausforderung für das Management und die betroffenen Kollegen darstellen. Die systemische Brille zur Betrachtung dieses Phänomens bietet meines Erachtens interessante Erklärungspotentiale, aus denen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können.

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Da Veränderung nicht ohne ihren Gegenspieler – das Bewahren – verstanden werden kann, wird Veränderung erst dann möglich, wenn das Neue vom Bestehenden akzeptiert und integriert wurde. Nicht das Neue an sich, sondern die Integration des Neuen in das Bestehende ist die Herausforderung und das Kennzeichen gelungener und damit nachhaltiger Veränderung. Für unsere Ausgangslage kann festgehalten werden: Ohne Zustimmung der „Mode 1-Projekte“ (klassische Projekte) gibt es keine „Mode 2-Projekte“ (agile Projekte). Erst wenn Akzeptanz in beiden Lagern existiert, werden agil durchgeführte Projekte die entsprechende Unterstützung aus dem Lager der klassischen Wasserfall-Projekte erhalten können. Es geht somit darum, die Veränderungsfähigkeit der Menschen und der Organisationen zu aktivieren.

Veränderungsvorhaben

Viele Organisationsentwickler betrachten primär den Anfang des Veränderungsvorhabens. Dabei ist die Integration der neuen Handlungsweisen der erfolgskritische Teil der Bestrebung. Dies erfordert ein anderes Verständnis des Zusammenspiels zwischen dem Management und einem Veränderungsvorhaben.

Wenn es um Veränderung geht, ist das Management Auftraggeber, Initiator, Entscheider, Gestalter und Gestalteter zugleich. Daher lohnt es sich, die Frage zu stellen, woran sich das Management zukünftig orientieren kann. Die Management-Konzepte und Methoden haben sich im Laufe der Zeit immer wieder verändert. Was gestern noch gut funktioniert hat, führt heute nur noch zu Verwunderung bei der Belegschaft.

Veränderung systemisch

Das Unternehmen als lebendiges soziales System zu verstehen, bedeutet zu antizipieren, dass sich Steuerung primär auf Basis innerer Muster vollzieht. Der entscheidende Punkt ist, dass der Manager zwar mehr oder weniger wirkungsvoll „verstören“, aber nicht unmittelbar lenken kann. Selbststeuerung bedeutet, dass jede Aktion des Managers in ihrer Wirkung davon abhängig ist, welche Steuermechanismen in seinem Unternehmen bereits wirken. Die Identität des Unternehmens wird einerseits geprägt von den inneren Strukturen, welche in der Regel Beharrungsvermögen zeigen und Sinn, der im Lauf der Zeit (fallweise unlogisch erscheinend) im wahrsten Sinne des Wortes zu „Eigensinn“ wird.

Veränderungsprozesse

Veränderung erfolgt in drei Schritten. Der erste Schritt ist im Verstehen und der daraus abgeleiteten Änderung der Perspektive zu sehen. Erst im zweiten Schritt entschließen wir uns zu handeln. Unsere Aufmerksamkeit lenken wir in diesem Moment auf genau die Sache, die wir ändern wollen. Im dritten Schritt verarbeiten wir die Informationen, welche durch die eingeleitete Veränderung entsteht. Indem wir das neu gelernte in seinen Kontext setzen und bei dieser Gelegenheit für gut befinden, haben wir begriffen und können den Zyklus des Verstehens erneut in Gang setzen.

Durch die Analyse der Beziehungen zwischen den Elementen eines sozialen Systems werden Erkenntnisse über dessen Eigendynamik gewonnen und passende Ansatzpunkte für Eingriffe und Lösungen identifiziert. Bei der vernetzten Betrachtung verschiebt sich der Fokus von der Problemlösung im engeren Sinn zur Problemerkennung und -definition. Ein Problem erkennen bedeutet, es in seiner Verknüpfung mit einer Vielzahl von Einflussfaktoren zu erfassen und dadurch eine oberflächliche Symptombekämpfung zu vermeiden. Sobald geklärt ist, wer mit welchen Mitteln eingreifen kann, werden jene Elemente der Problemsituation herausgefiltert, deren Veränderung wesentliche Veränderung der Problemsituation bewirken kann. Die erfolgversprechendsten Ansatzpunkte für ein Problem, die dabei erwünschten Wirkungen, aber auch die dadurch möglicherweise ausgelösten Kettenreaktionen müssen durchdacht werden, bevor es zur Umsetzung konkreter Maßnahmen kommt.

Selbstorganisation ermöglichen

Zur Gestaltung von Steuerungs- und Planungsprozessen in komplexen Systemen sind Beobachtungen und Prinzipien aus der Chaostheorie bzw. der Theorie komplexer Systeme von Nutzen. Die Idee der Selbstähnlichkeit etwa geht davon aus, dass jedes komplexe System nach dem fraktalen Prinzip funktioniert. Wird ein Muster erkannt und eine erfolgversprechende Intervention gefunden, kann das gesamte System mit allen Organisationsebenen gleichzeitig beeinflusst werden.

Systeme mit dezentralen Einheiten können auch als Netzwerke verstanden werden. Steuerung von Veränderung aus der Perspektive von Netzwerken bedeutet, die tatsächlichen Interessen der Netzwerkpartner herauszuarbeiten und kreative Verhandlungslösungen zu suchen. Soziale Systeme im Sinne von Netzwerken sind stärker dezentral organisiert als Hierarchien. Die beteiligten Akteure haben eigene Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen. Zur Steuerung wird die Inszenierung kreativer und spannender Kommunikationsprozesse empfohlen, um implizites Wissen zugänglich zu machen und vor allem neues Wissen zu generieren.

Soviel zu Erklärungsansätzen, die von komplexen sozialen Systemen und mehrdimensionalen Wirkungszusammenhängen ausgehen. Im nächsten Teil der Artikelserie werden wir uns mögliche Szenarien überlegen, um den Weg in Richtung Bimodaler IT beschreiten zu können.

 

Quellen:

Frank Boos, Barbara Heitger, VERÄNDERUNG – SYSTEMISCH, Management des Wandels, Stuttgart 2004.

Alexander Exner, Unternehmen steuern Komplexität managen, in CFOaktuell Mai 2014, S.109ff.

Leo Baumfeld, Richard Hummelbrunner, Robert Lukesch, Instrumente systemischen Handelns, Wiesbaden 2014.

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