Agile

Fit für die Zukunft durch Skalierung im agilen Umfeld – Interview mit agilen Experten

Survival of the Fittest – die von Charles Darwin postulierte These, dass nur jene überleben, die sich am besten den fortschreitenden Veränderungen anpassen können, gilt im übertragenen Sinn auch in der Wirtschaft und ganz besonders im Zusammenhang mit der Digitalisierung. Denn einerseits wird dieser Bereich immer mehr zum Dreh- und Angelpunkt des Erfolgs, gleichzeitig zeigt sich die Evolution hier von ihrer besonders rasanten Seite. Die Folge: Immer mehr und immer komplexere Produkte müssen in immer kürzerer Zeit auf den Markt gebracht werden.

Allein mit einer personellen Aufstockung der IT-Abteilungen und der Verteilung der Arbeit auf mehrere Entwicklerteams ist es nicht getan. Denn die Strukturen, die sich innerhalb kleiner, agil agierender Teams bewährt haben, lassen sich nicht 1:1 auf größere Projekte mit mehreren Arbeitsgruppen umlegen. Regulierende Maßnahmen, die Ordnung und Struktur schaffen sollen, erzielen dabei nicht selten den gegenteiligen Effekt. An ein freies Arbeiten gewöhnte Entwickler fühlen sich eingeschränkt. Reibungsverluste, Demotivation und Kommunikationsschwierigkeiten führen zu Verzögerungen, beeinträchtigen die Produktqualität und schwächen die Marktposition. Gefragt sind daher neue Modelle, Methoden und Ansätze für die Zusammenarbeit – innerhalb der Teams in den IT-Abteilungen, zwischen IT und den anderen Unternehmensbereichen und zu den Kunden.

Ich habe unsere beiden agilen Coaches Zvonimir Durcevic und Richard Brenner zum Gespräch gebeten, in dem sie erläutern, wie eine Skalierung agiler Prinzipien auf die gesamte Unternehmensorganisation gelingt.
Beide haben diese Thematik auch bei unserem ANECON Expertenfrühstück zum Thema „Scaling Agile“ behandelt.

Zvonimir Durcevic (li) und Richard Brenner (re) beim ANECON Expertenfrühstück (Fotograf: Martin Hörmandinger, APA-Fotoservice)

Zvonimir Durcevic (li) und Richard Brenner (re) beim ANECON Expertenfrühstück (Fotograf: Martin Hörmandinger, APA-Fotoservice)

 

Das Interview mit den beiden agilen Coaches Zvonimir Durcevic und Richard Brenner

 

Der Weg zur Agilität ist nicht klar definiert, beginnt aber wie alles mit dem ersten Schritt. Wie sollte dieser aussehen?

[Zvonimir] In der Beantwortung der Frage: Was ist das konkrete Ziel, das ich erreichen will?

[Richard] Genau und gleichzeitig muss herausgefunden werden, warum und was jetzt nicht funktioniert.

 

Wie geht es dann weiter? Was sind die next steps?

[Zvonimir] Danach folgt die Beschäftigung mit neuen Modellen zur Problemlösung. Dabei ist wichtig, dass Buttom down und Buttom up einander ergänzen. Sich dabei Hilfe von einem neutralen Beobachter zu holen ist keine Schande, sondern fördert die Zusammenführung der beiden Wege und den Start des Veränderungsprozesses.

[Richard] Bei der grundlegenden Ausrichtung der Organisation sollte man sich folgendes Zitat des Walmart-Gründers Sam Walton vor Augen halten: „There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.“ Es geht darum, den Kunden zu begeistern.

[Zvonimir] Die Ausrichtung am Kunden oder anders gesagt, den Mehrwertprozess danach zu gestalten, ist eines der wichtigsten Themen. Kundenfeedback ist essentiell, um den Wertprozess in der Firma sicher zu stellen. Ist das nicht der Fall, muss ich etwas ändern.

[Richard] Customer Collabortion over Contract Negotiation. Die Orientierung an diesem Leitsatz des Agilen Manifests bedeutet aber nicht nur eine Veränderung für die eigene Organisation. Auch der Kunde muss sich an die neuen Arbeitsmethoden anpassen und erkennen, dass er sich künftig viel intensiver in den Entwicklungsprozess einbringen muss. Neue Vertragsmodelle spielen hier ebenfalls eine Rolle.

[Zvonimir] Im Mittelpunkt der Organisation stehen Zusammenarbeit und Kommunikation und dass sich alle Beteiligten auf den Changeprozess einlassen und jeder das Warum versteht.

 

Welche Rolle spielen dabei agile Prinzipien?

[Richard] Sie geben die prinzipielle Richtung vor und lenken den Blickwinkel weg von prozessgetriebenen Methoden hin zu einer engen Zusammenarbeit und der Einsicht, dass nur funktionierende Software beim Kunden zu echtem Feedback führt.

[Zvonimir] Jene eines Leitfadens in einem Lernprozess, an dessen Beginn man nicht alles perfekt machen kann. Wichtig ist daher laufend, am besten in kleinen Schritten, zu beobachten, was funktioniert und was nicht.

[Richard] Agilität bedeutet lernen. Ein Beispiel: Ein neues Produkt wurde eingeführt aber der Kunden hat es im Endeffekt anders eingesetzt als ursprünglich geplant. In einem agilen Setting bedeutet das, dass das Produkt entsprechend angepasst wird.

 

Inwieweit helfen Agile Scaling Frameworks wie LeSS oder SAFe weiter, die von sehr unterschiedlichen Ansätzen ausgehen und wie findet man das richtige?

[Richard] Bei SAFe gibt es klare Rollenbeschreibungen auf unterschiedlichen Ebenen und auch klare Vorgaben, welche Events und Meetings notwendig sind. Wichtig ist, die Rollen und Feature Teams auf Basis der Anforderungen des Value Streams zu definieren und zu besetzen. Dabei muss es nicht das gleiche Team wie in der Linie sein. Es ist je nach Zielsetzung anpassbar. Kurz gesagt: SAFe eignet sich für unterschiedliche Organisationsstrukturen und setzt nicht voraus, dass ich auf allen Ebenen das Rad neu erfinde. Sein Pluspunkt liegt darin, dass es ein großes Bild vermittelt und den Beteiligten hilft, sich mit den Werten und Methoden voll zu identifizieren.

[Zvonimir] LeSS ist die Anwendung des Scrum-Regelwerks in einer skalierten Umgebung. Es macht Vorschläge, wie die Organisation von Produktentwicklungen aufzustellen ist. Entscheidungen werden von den einzelnen Einheiten selbst getroffen. Das Management hat eine unterstützende Funktion, indem es Hindernisse aus dem Weg räumt und den Rahmen der Wertschöpfung setzt. Ein empirischer Prozess der Unternehmen hilft Kundenorientierung und das Produkt im Vordergrund zu haben. An LeSS besonders gefällt mir, dass es das Lernen auf allen Ebenen unterstützt.

[Richard] Aber kein agiles Framework kann das Fehlen eines agilen Mindsets ersetzen. In erster Linie benötigt der Change Prozess Mut im Management und Vertrauen in die Kompetenz der Mitarbeiter. Agile Frameworks helfen bei der Etablierung einer Lernkultur, aber nicht beim Umsetzen des Gelernten. Das wird einem nicht abgenommen.

[Zvonimir] Frameworks liefern Starthilfe zur Einführung, unterstützen mit Materialien und Prozessen. Es ist sicherlich die beste Lösung, sich die zur Verfügung stehenden Frameworks genau anzusehen, um zu erkennen, bei welchem es Überschneidungen mit bereits im im Unternehmen existierenden Werten gibt. Das stärkt die Bereitschaft für den Start einer Veränderung. Das was am Ende zählt – egal für welchen Weg man sich entscheidet – ist, sich auf eine kontinuierliche Verbesserungskultur einzulassen.

 

Ich danke den beiden für das Gespräch.
Und wenn Sie weitere Fragen zum Thema haben, können Sie sich jederzeit gerne direkt an Zvonimir Durcevic und Richard Brenner wenden.

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