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„Das Kundenfeedback ist der Realitätscheck!“

Drei Jahre digitale Transformation eines Handelsunternehmens: Sebastian Knisch, Multichannel Tranformation Program Manager bei IKEA Österreich und Impulsvortragender beim kommenden Quality Leadership Circle, gewährt Einblicke in das Tagebuch eines der weltweit führenden Einrichtungshäuser auf seiner Reise der digitalen Transformation. Das erklärte Ziel: Die IKEA Success Story muss weitergehen!

Sebastian Knisch, IKEA

Vor rund zehn Jahren hat sich IKEA als einer der ersten Möbelhändler im Netz positioniert und prägt seither den Multichannel-Handel in Österreich. Digitalisierung ist omnipräsent. Immer stärker rückt dabei für IKEA die Orientierung entlang der Customer Journey in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit.

So generieren etwa Innovationen wie Click & Collect oder eine Virtual-Reality-App neue Kunden und verändern gleichermaßen das Geschäft in den Stores. Untrennbar mit der Digitalisierung ist ein kultureller Wandel durch Agilisierung des Unternehmens verknüpft. Konkret heißt das für IKEA den Mut zu haben, neue Dinge einfach auszuprobieren.

Im Zuge der Vorbereitungen zum Quality Leadership Circle sprach ich mit Sebastian Knisch über das Trendthema Digitalisierung, über Agilität, Start-Ups und Erfolgsfaktoren für eine gelungene digitale Transformation.

 

Das Interview

 

Wolfgang Fröhlich (ANECON): Haben Sie ein IKEA Lieblingsprodukt?

Sebastian Knisch (IKEA): Ein einzelnes Lieblingsprodukt habe ich eigentlich nicht. Mir gefällt alles was funktionell, flexibel und individuell anpassbar ist, wie z.B. die Küchen oder die PAX Serie und natürlich die Lieferung nach Hause.

Wie werden Sie diese Möbel 2030 kaufen? Wird es noch analoge IKEA Stores geben?

Die wird es ganz sicher noch geben! Das Einkaufserlebnis – Möbel anzugreifen, zu fühlen und Matratzen oder das Sofa auszuprobieren – muss auch im Jahr 2030 möglich sein. Die Stores wird es künftig aber nicht nur am Stadtrand, sondern auch im Zentrum geben, also näher beim Kunden. Parallel dazu wird „online“ – mit immer neuen Entwicklungen – wichtiger.  Beides zusammen bedeutet auch neue Distributionswege.

Da sind wir schon beim Kernthema angelangt: der Digitalisierung. Was heißt Digitalisierung für Sie?

Das Schlagwort Digitalisierung bedeutet für mich digitale Transformation. Es ist kein abgeschlossener Change Prozess um von A nach B zu kommen. Vielmehr sehe ich es als eine anhaltende Entwicklung unserer Gesellschaft und am Markt, bei der man noch nicht genau weiß, wohin die Reise geht. Diese Reise ins Ungewisse erfordert eine extrem hohe Flexibilität des schnell Reagierens, des Nachjustierens.

 

„Diese Reise ins Ungewisse erfordert eine extrem hohe Flexibilität“

 

Wie gehen Sie mit den neuen Rahmenbedingungen um?

Ganz ehrlich, es ist extrem spannend. Es hat einen gewissen Reiz. Es ist eine neue Form des Arbeitens, der Planung. Es braucht Leute, die diese Dynamik und Flexibilität mitbringen und sich auf neue, ungeplante Situationen einstellen und entsprechend reagieren können.

Welches Unternehmen ist aus Ihrer Sicht Vorreiter in puncto digitale Transformation?

Hier sehe ich  Unternehmen wie Airbnb und Uber, die ein Geschäftsmodell, welches sich über mehrere Jahrzehnte etabliert hat quasi über Nacht mit ein paar Servern komplett und nachhaltig verändern. Sie machen digitale Transformation für die breite Masse erleb- und begreifbar. Oder auch Pokémon Go, mit dem Nintendo innerhalb von zwei Wochen 45 Millionen Usern erklärte, was Augmented Reality ist. Das sind für mich Vorreiter und Marktbereiter.

Gibt es auch in der Handelsbranche diese disruptiven Ansätze?

Disruptive Modelle sind nicht wirklich Kernkompetenz des Handels, sie sind entweder von Technik oder von Social Media getrieben. In beiden Fällen ist der Handel noch nicht so fit. Das Spannende dabei ist Unternehmen zu beobachten, deren Businessmodelle komplett auf Digitalisierung aufsetzen, um dann daraus abzuleiten, was für uns als Handelsunternehmen relevant ist.

Ich ziehe hier gerne als Beispiel Amazon heran. Amazon, als weltweit führender Buchhändler, wurde plötzlich zu einem der größten Cloud Service Provider. Das eine hat mit dem anderen nichts zu tun und passierte quasi über Nacht. Umgelegt auf IKEA würde das bedeuten, dass wir uns von heute auf morgen nicht mehr auf Einrichtung, sondern etwa auf die Zustellung von Lebensmittel fokussieren. Das sehe ich nicht. Noch nicht! [lacht].

Wie sehen Sie Start-Ups unter dem Blickwinkel der Digitalisierung? Haben sie einen Vorteil gegenüber alteingesessenen Unternehmen?

Ja, auf jeden Fall! Start-Ups haben keine Altlasten, sie müssen nicht abwärts kompatibel sein. Sie steigen bei Null ein und haben den Vorteil, klein und agil zu sein. So  können sie extrem schnell auf Veränderungen reagieren und haben die Freiheit, sich auf rasch öffnende Nischen zu setzen und diese mit Kreativität, Spontanität und Geschwindigkeit zu besetzen. IKEA ist, gemessen an unserer Unternehmensgröße von mehr als 160.000 Mitarbeitern weltweit, schon recht flexibel – bezogen auf unsere Unternehmenskultur und unser Geschäftsmodell. Wir tragen dadurch aber auch eine große Verantwortung und können nicht auf jeden Zug aufspringen.

Start-Ups sind Unternehmen die laufen, sie haben ständig beide Füße in der Luft. Das Gegenteil wäre still zu stehen und beide Beine fest am Boden zu halten. Das bietet Stabilität und Sicherheit, allerdings kommt man nicht voran. Unsere Aufgabe ist es, zumindest schnell zu gehen, also mit einem Fuß stabil den Boden zu berühren und sich mit dem anderen agil fortzubewegen – eine gesunde Balance zwischen Sicherheit und gleichzeitigem Fortschritt zu erreichen.

 

„Dare to be different!“

 

IKEA befindet sich seit einigen Jahren auf dem digitalen Transformationsweg. Wodurch ist diese Veränderung spürbar? Gibt es Kennzeichen an denen Sie festmachen, dass die digitale Transformation zu greifen beginnt?

Vor drei Jahren haben wir eine globale Multichannel Strategie verabschiedet. Ziel war und ist es, dem Kunden ein Mehrkanalvertriebssystem anzubieten. Richtig hellhörig wurde ich im Rahmen der Strategiepräsentation in Schweden. Unser damaliger Geschäftsführer meinte: „This is the biggest change for our company within the last 40 years, it’s important that we manage this change in order to continue the success story of our company.“  formulierte er klar das latente Risiko. Es ist wichtig als Unternehmen es zu verstehen, zusätzlich zu unseren großen blauen Boxen am Rande der Stadt noch andere, Vertriebskanäle zu eröffnen, um die Erfolgsgeschichte des Unternehmens fortzusetzen.

Eine starke Aussage, die das gesamte Unternehmen erreicht hat und beitrug, dass in den vergangenen Jahren den Worten auch tatsächlich Taten folgten. Ein aktuelles Beispiel, das zeigt, dass die Strategie verstanden und gelebt wird, ist etwa die „Click & Collect“-Lösung. Sie wurde soeben – nach nur 6 monatiger Projektlaufzeit – gelauncht. Ein gutes Beispiel für gelebte Agilität.

Sie sprechen es gerade an, Digitalisierung geht mit Agilität einher. Wo steht IKEA auf diesem Weg?

Agilität ist Teil unserer Unternehmenskultur und gut etabliert. Am Beispiel von „Click & Collect“  wurden schnell Lösungen zur technischen Umsetzung gesucht und gefunden sowie teilweise neue Zugänge in der Programmierung und rechtlichen Sicherstellung für den Roll Out in allen 23 Ländern gewählt. Das funktioniert in unserer Unternehmensgröße nur, wenn sich alle an ein agiles Vorgehensmodell halten. Mit klassischen Wasserfallmethoden wären wir hier nicht so rasch ans Ziel gekommen. IKEA zeichnet aus, dass unsere Werte nicht nur auf Wänden stehen, sondern wirklich gelebt werden. Einer dieser Werte ist „Linie anders“ bzw. „Dare to be different“. Das setzt ein gewisses Maß an Agilität voraus. Im Sinne eines steten Change Managements ist es wichtig, etwas Altes loszulassen, um etwas Neues zu machen.

 

„Das Streben nach Lösungen steckt in unseren IT-Genen“

 

Die digitale Transformation betrifft das gesamte Unternehmen. Welche Rolle spielt dabei die IT, ist sie Treiber oder Umsetzer?

Meine Anforderung an die IT unterscheidet sich etwa in punkto Agilität nicht von jener an die Bereiche Finance oder die Business Units. Es geht im Prinzip um das Management des Konflikts zwischen Geschwindigkeit versus 100%-iger Perfektion. Schnelle Lösungen erfordern immer Kompromisse. Das bedeutet nicht eine schlampige Programmierung, sondern vielmehr eine Reduktion auf das Wesentliche. Das jedoch in geforderter Qualität. Und ja, das trifft die IT meist härter als andere Bereiche. Techniker geben sich halt ungern mit 85% zufrieden.

Die IT ist aus meiner Sicht dann ein guter Partner, wenn sie stark im Business integriert ist, versteht wie der Verkauf und Marketing funktionieren und eine enge Zusammenarbeit besteht, in der beide  auf die Lösungskompetenz der jeweils anderen Seite vertrauen. Hier braucht es auch einen Freiraum für die IT, aus der reinen Delivery-Funktion rauszukommen und zumindest einmal pro Woche für ein paar Stunden die Kundenbrille aufzusetzen und eine Outside-In Sichtweise zuzulassen.

Sie meinen ein Veränderungsprozess auf IT-Seite – hin zu einer Mitgestaltungsfunktion?

Ja, definitiv. Ich denke, die IT sollte nicht an der „Resolving time per incident“ gemessen werden, sondern an der wahrgenommen Serviceleistung für die, sowohl externen wie internen, User und Kunden. Das passiert bei IKEA sehr stark. Unsere IT ist sehr nahe am Business dran und hoch angesehen, da sie nicht als Verhinderer wahrgenommen wird. Das Streben nach Lösungen steckt in unseren IT-Genen. Geht nicht, gibt’s nicht. Das Schlimmste, was einem IT-Verantwortlichen bei IKEA passieren kann ist, dass selbst er keine Lösung mehr anzubieten hat.

 

„Es wäre fatal den Kunden nicht in den Fokus zu stellen“

 

Welche Rolle spielen im digitalen Wandel die Technologien? Sind etwa iBeacons, Big Data und IoT ein Thema bei IKEA?

Ja, denn letztendlich sind es diese Technologien, die die Möglichkeit einer Realisierung bieten. Jedoch ist die treibende Kraft bei IKEA selten die Technologie. Wir probieren nicht neue Dinge oder entwickeln nicht neue Ideen der Technologie wegen. Ausschlaggebend ist für uns der Bedarf am Markt und ob es dem Kunden einen Mehrwert bietet. Ein Beispiel ist etwa der Einsatz von iBeacons. Seit einem Jahr gibt es einen Testlauf, um die Möglichkeiten der Kommunikation mit dem Kunden und deren Feedback hinsichtlich Mehrwert, Kontrolle oder Belästigung zu analysieren.

Ist somit eine Multichannel Transformation ohne die laufende Einbindung des Kunden, der Analyse des Mehrwerts, kurz der Kundenzufriedenheit entlang der Customer Journey nicht umsetzbar?

Absolut. Es wäre fatal den Kunden nicht in den Fokus zu stellen, denn ein Handelsunternehmen lebt von seinen Kunden. Es gilt über die gesamte Customer Journey kanalübergreifend einen schlüssigen Unternehmensauftritt zu bewerkstelligen, das heißt von „Inspire“ bis zum „After Sales“. Egal von welchem Kanal sich ein Kunde bedient, sei es physisch im Shop oder online via Web oder App.

Man muss sich je Kanal gut überlegen, was für den Kunden relevant ist und darf nicht einfach 1:1 die Dinge aus anderen Kanälen übernehmen. Das Kundenfeedback ist dabei zentral. Es ist ein Realitätscheck, ob das was man sich am Schreibtisch ausgedacht hat, beim Kunden auch tatsächlich ankommt.

Wann waren Sie das letzte Mal im Zuge einer Customer Journey persönlich enttäuscht?

Als ich zuletzt bei einer großen österreichischen Sporthandelskette online Turnschuhe kaufen wollte.
Im Zuge unserer neuen „Click & Collect“-Lösung haben wir uns natürlich auch andere Handelsunternehmen angesehen, wie dort vor allem auch die Kommunikation und Aufklärung Richtung Kunden stattfindet. Besagte Sporthandelskette hat hier dankenswerterweise viel Aufklärungsarbeit hinsichtlich Multichannel am Markt geleistet, d.h. online kaufen, im Store abholen oder zurückgeben. Ich trat den Realitätscheck an und wurde enttäuscht. Es begann damit, dass meine Online-Reservierung nicht gefunden wurde, gefolgt von langem Anstehen. Da wäre ich als klassischer Cash&Carry-Kunde weit aus rascher gewesen.

Wo wir als IKEA sicherlich noch Potential haben, sprich noch nicht seamless in der Customer Journey sind, ist im Online-Retourenmanagement. Bei kleinen Paketen sehe ich kein Problem, bei Großlieferungen und sperrigen Waren, wo LKWs notwendig sind, sehr wohl.

Die digitale Transformation setzt bei den Mitarbeitern eine digitale Kompetenz voraus. Was wird bei IKEA unternommen, damit Ihre Mitarbeiter mit der Generation der „Digital Natives“ mithalten können?

Mein persönlicher Eindruck ist, dass wir in den ersten beiden Jahren des Transformationsprozesses das Thema Kompetenz auf Mitarbeiterseite ziemlich vernachlässigt haben. Unser Fokus lag stark auf dem Kunden.

Zumindest seit einem Jahr, wenn nicht schon länger, gehen wir aber auch bei den Mitarbeitern neue Wege. So kann jeder einzelne Mitarbeiter auch von seinen üblichen Devices auf das IKEA Intranet zugreifen. Und es hat sich natürlich etwas verändert, was künftige Anforderungen hinsichtlich Roles & Competences im Verkauf angeht. Der typische IKEA Kunde kommt nämlich gut vorbereitet in den Shop und stellt nur mehr sehr gezielte und spezifische Fragen, denn den Rest hat er bereits online geklärt oder in diversen Ratings und Reviews recherchiert. Hier muss dann ein Verkäufer Rede und Antwort stehen können. Daher werden unsere Mitarbeiter im Verkauf über alle Touchpoints entsprechend geschult und laufend fortgebildet.

 

„Digitalisierung ist Bestandteil der Unternehmensstrategie“

 

Welche Tipps geben Sie Unternehmen, die sich am Anfang der Reise in die Digitalisierung stehen, mit auf den Weg?

Da es sich im Grunde um einen Changeprozess handelt, empfehle ich zu Beginn eine sehr genaue Analyse hinsichtlich der Veränderungsbereitschaft der Entscheidungsträger im Unternehmen durchzuführen. Daran ist nämlich die Entwicklung der digitalen Strategie, also „Warum tue ich es?“ und „Wo will ich hin?“, gekoppelt.

Unabhängig von der Branche ist es eine Grundvoraussetzung, die digitale Strategie in die Unternehmensstrategie einzubetten. Der alternative Ansatz eine isolierte, parallele digitale Strategie zu verabschieden, hat den entscheidenden Nachteil, dass eine spätere Integration – auch IT-seitig – nicht zu unterschätzen ist. Langfristiger Erfolg kann sich daher nur einstellen, wenn alle digitalen Themen ein fixer Bestandteil der Unternehmensstrategie sind.

Wichtig ist auf jeden Fall die Akzeptanz im Unternehmen durch eine laufende Begleitung des Changemanagement, sprich Sicherheit geben, gute Kommunikation und Aufklärung hinsichtlich der Frage nach dem „Warum?“.

Was erwartet die Teilnehmer des kommenden QLC bei ihrem Implusvortrag?

Einen Crashkurs in Sachen „Digitale Transformation bei IKEA“ mit vielen Insights, die so nicht öffentlich zugänglich sind. Für mich ist der Erfahrungsaustausch zu drei Jahren Begleitung eines Programms zur Digitalisierung in einem Handelsunternehmen zentral. Somit aus der IKEA-Perspektive ein breiter Mix aus persönlichen Erfahrungen und Sichtweisen sowie weitere Highlights aus dem digitalen Kaufverhalten der Österreicher und Österreicherinnen.

Hr. Knisch, herzlichen Dank für das Gespräch!

 

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3 Kommentare

  1. Viele Unternehmer haben noch nicht erkannt, dass die Digitalisierung auch einen gewissen Komfort in der Automatisierung ihrer Geschäftsabläufe bringen wird. Ich habe bei meiner Arbeit festgestellt, dass es oft an einem ganzen Konzept fehlt. Meinen Kunden ist die Vorstellung der Digitalisierung noch fremd. Am besten beginnt man mit einfachen Vorgaben.

    • Wolfgang Fröhlich Wolfgang Fröhlich sagt:

      Sehr geehrter Herr Howanietz, vielen Dank für Ihren Kommentar! Ich kann Ihre Erfahrungen nur bestätigen. Digitalisierung bringt Vorteile durch automatisierte Geschäftsabläufe, sowohl innerhalb der Unternehmen als auch in Richtung Endkunden. Unsere Erfahrung zeigt, dass neben einfachen Vorgaben auch das erlebbar machen von Digitalisierung durch Prototypen bzw. Proof of Concepts in den Organisationen fruchtet. Am besten in gemischten Teams, also Fachbereiche und IT.

      • Friedrich Howanietz sagt:

        Richtig! Das wäre so schon sehr ideal. Leider sind die Ansprüche und Vorstellungen viel weniger als man machen könnte. In KMU und auch größeren Unternehmen ist Online-Marketing noch nicht angekommen. Ich war sehr überrascht, wie unterentwickelt das Verständnis und der Bedarf im deutschsprachigen Raum ist.

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