Anforderungsmanagement / Projektmanagement

Benefits Realization Management – Lohnen sich Ihre Projekte?

Sie sind Projektmanager (PM), Ihr Projekt wurde abgenommen und Sie haben dieses in vordefinierter Qualität, zeitgerecht und im Budgetrahmen abgeliefert? Dann sind Sie also fertig? Falsch! Eine reine umfangs-, zeit- und kostenorientierte Betrachtung von Projekten kann dazu führen, dass der Nutzen (engl. „Benefit“) eines Projektes, trotz erreichter Leistungsziele, nicht realisiert wird. Neben der möglichen Realisierung unnütz gewordener Projekte schmälert somit eine Vernachlässigung des Nutzens den Wert verantwortlicher Unternehmen. Daher ist es für Unternehmen notwendig, den eigentlichen Wertbeitrag anliegender Projekte laufend zu berücksichtigen und auch nach Projektende im Auge zu behalten um diesen engen Zusammenhang der Projektergebnisse zu den Unternehmensstrategien zu sichern.[1]

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Magisches DreieckAbbildung 1: Magisches Projektmanagement-Dreieck mit Berücksichtigung der Benefits

Bewerten Sie Ihre Projekte anhand der Benefits – laufend und auch nachträglich!

Abgebrochen werden Projekte hauptsächlich sobald das vorgesehene Budget nicht ausreicht oder unerwartete Schwierigkeiten auftreten[2]. Abbrüche aufgrund des fehlenden Nutzens sind dahingehend eine Ausnahme. Dieser muss für die Projektgenehmigung in der Regel, beispielsweise durch eine Business Case Analyse, detailliert spezifiziert werden, tritt danach jedoch zusehends in den Hintergrund wodurch Projekte nach der Genehmigung vielfach ihr Dasein als reine Budgetposten fristen. Abhilfe schafft hier neben dem Einsatz einer Projektmanagementmethode ein effektives Wertebeitragsmanagement, in der Fachsprache Benefits Realization Management (BRM) genannt, dessen Verantwortlicher während der Projektlaufzeit der PM, danach ein Benefits-Owner (zum Beispiel ein Mitarbeiter des übergeordneten Programm-Managements) sein sollte, um den Nutzen des Projektes laufend im Auge zu behalten wie folgende Darstellung zeigt:

 

BRM-VerantwortungAbbildung 2: BRM-Verantwortung während und nach einem Projekt

 

Um den Benefit während der Projektlaufzeit kontrollieren zu können, sollte der PM daher mehr Kompetenzen hinsichtlich des zu realisierenden Benefit, quasi als „Unternehmer im Unternehmen“ bekommen, da dieser Bereich klassisch eher im Controlling angesiedelt ist.

 

Welche Schritte sind nun notwendig um den Benefit möglichst ganzheitlich fest- und darzustellen?

Entscheidend ist hier eine gute Zusammenarbeit mit den entsprechenden Stellen, welche die Ziele von Projekten festlegen. Dies kann beispielsweise das Programm- oder Changemanagement sein, dessen Ziele durch Ihr  Projekt realisiert werden oder möglicherweise die Controlling-Abteilung des Unternehmens o.ä.. Erstellen Sie eine Benefits-Map[3], die Ihnen einen Überblick über den Zusammenhang Ihrer Projektziele, der Benefits und ggf. den dazugehörigen Programmzielen liefert. Als Beispiel einer solchen Visualisierung nehme ich einen Webshop her:

 

BenefitsMapAbbildung 3: Benefits-Map

 

Durch folgende Schritte visualisieren Sie die zu berücksichtigenden Benefits des BRM in der Benefits-Map:

1. Identifikation der Benefits mit Hilfe der Programmziele

Holen Sie sich Informationen aus dem Programmmanagement, dem Changemanagement, dem Controlling, etc., welche Benefits realisiert werden und gruppieren Sie diese entsprechend. Zeichnen Sie die Zugehörigkeit zwischen diesen Artefakten in Ihre Benefits-Map.

2. Identifikation der erforderlichen Business Changes

Welcher Business-Change ist für die Erreichung der Benefits notwendig bzw. geplant? Dieser wichtige Schritt fokussiert jene Veränderungen die notwendig sind, um die Benefits durch Projekte zu realisieren. Hierbei werden jene Veränderungen zum Ist-Stand aus denen vom Programm geänderten Geschäftsbereichen dokumentiert.

3. Mapping der Projektergebnisse via Changes auf die Benefits

Ihr Projekt realisiert neue Fähigkeiten, welche mit dem Business Change direkt zusammenhängen. Visualisieren Sie diese und sie erhalten eine klare Übersicht Ihrer Projektergebnisse mit den Benefits, welche durch das Programm erzielt werden.

Ein Vorteil dieser Darstellung ist, dass es oftmals problematisch erscheint einen „übergeordneten Nutzen“ in einem Programm genau einem Projekt zuzuordnen. Durch diese Variante bekommen Sie eine Übersicht welche Projekte an welchen Nutzen beteiligt sind.

Die Benefits können hierbei sowohl monetär (bspw. Umsatzsteigerung, Erhöhung des Marktanteils) als auch nicht-monetär (bei Projekten im sozialen Bereich, etwa eine Trinkwasseraufbereitung in Afrika oder die Versorgung der Bevölkerung mit lebensnotwendigen Erzeugnissen) sein.

Conclusio

Ein positiver Nebeneffekt an der Nutzenorientierung von Projekten und dieser einfachen Darstellung ist vor allem die bessere Akzeptanz des Projektes bei Stakeholdern. Projekte werden durch Nutzenorientierung sinnstiftender und dadurch emotional besser angenommen, wodurch vormalige emotionale Kritiker zu aktiven und sachlichen „Mitarbeitern“, innerhalb und außerhalb des Projektteams, werden können.

Eine optimal ausgelegte Nutzenorientierung kann darüber hinaus eine frühzeitige Realisierung von Quick-Wins ermöglichen, wird aber in jeden Fall nachhaltig den Business Values der Investitionen sichern.

 

[1] http://www.pmi.org/learning/academic-research/~/media/PDF/Surveys/CarlosSerra-BenefitsRealization-Summary-EngUS.ashx

[2] http://www.pwc.de/de/prozessoptimierung/pwc-studie-unternehmen-fragen-zu-selten-nach-nutzen-von-projekten.html

[3] In der Literatur findet man bereits verschiedene Ausprägungen einer solchen Visualisierung, vgl. bspw. Bradley, G. (2006), Benefit Realisation Management – A practical guide to achieving benefits through change, Gower, Hampshire

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