Projektmanagement

Aufwandsschätzungen – Theorie und Praxis 2/2

In meinem vorigen Beitrag habe ich neben dem Scotty-Prinzip für Miracle-Worker typische Schätzverfahren und grundlegende Empfehlungen für deren Umsetzung vorgestellt. Heute, im zweiten Teil,  gehe ich auf ein paar meiner persönlichen Lieblingsbeispiele aus der Praxis ein, mit Tipps, wie Sie solchen Situationen begegnen können.

Aufwandsschätzungen Maßnahmen

Best-Of

1. Zu früh

Der Projektauftrag besteht aus einem Zweizeiler. Inhalt und Aufgabenstellung bieten mehr Interpretationsspielraum als ein abstrakter Klassiker der Moderne. Die Auslegung durch diverse Stakeholder ist noch nicht genügend abgesichert und bis übermorgen wird vom Projektleiter eine Kostenschätzung, Planung des Projekts und Ressourcenanforderung auf Skillebene  verlangt.

Das Projektteam ist noch nicht gebildet, der Projektstart erst vorzubereiten und es fehlen viele inhaltliche Voraussetzungen, um das Geforderte in einer auch nur irgendwie vernünftigen Qualität liefern zu können. Selbst in der weniger extremen Form als eben dargestellt, mein negativer Lieblingsklassiker, auf den man geeignet reagieren muss, um sein Projekt nicht bereits zu Beginn unrettbar zu versenken.

    • Am besten argumentieren Sie sachlich und konstruktiv, geben Sie Bandbreiten an, Von- und Bis-Werte.
    • Begründen Sie die wesentlichsten offenen Punkte, welche die Schwankungsbreite erklären.
    • Planen Sie die nächste konkrete Phase, wen Sie im nächsten Zeitraum benötigen, welche Entscheidungen getroffen werden müssen.
    • Präsentieren Sie als Ergebnis ihr dafür geplantes Vorgehen sowie den Meilenstein, bis zu dem eine genauere Planung vorliegt.

Möglicherweise werden Sie Termin und Rahmenbedingungen nicht wie gewünscht durchsetzen, aber in den seltensten Fällen wird Ihr Auftraggeber das grundsätzliche Vorgehen ablehnen. So können Sie Ihr Projekt auf Schiene bringen, statt mit Fantasiezahlen zu agieren.

 

2. Das hätten wir nie gedacht

Manche Tätigkeiten oder ganze Phasen werden chronisch unterschätzt. Während Analyse und Entwicklung in der geplanten Größenordnung bleiben, laufen die Kosten nachfolgend aus dem Ruder. Der Zeitbedarf und die Schwierigkeiten bei

    • Aufbau von Testumgebungen, insbesondere für Integrationstests
    • Umfang des tatsächlichen Fehlerfixing
    • Dauer von Abnahmetests und der dafür notwendigen Iterationen
    • Synchronisierung von Prozessen und Output verschiedener Teams

Die Liste ließe sich fast endlos fortsetzen. Allheilmittel gibt es dagegen keines, denn diesbezüglich gibt es fast immer Überraschungen, aber Sie können sehr wohl vorsorgen und rechtzeitig etwas dagegen tun.

    • Welche Erfahrungen gibt es im Unternehmen? Was verzögerte andere Projekte?
    • Planen und bewerten Sie späte Projektphasen und dafür notwendige Aktivitäten ebenso gründlich wie die Arbeitspakete zuvor.
    • Beginnen Sie mit der Organisation solcher Themen frühzeitig, was zumindest hilft, während des Projektes rasch Engpässe zu erkennen.
    • Planen Sie für „schwammige“ Tätigkeiten, hinter denen sich halbe Projekte verbergen (z.B. Aufbau von Testdaten), entsprechende Aufschläge ein. 

Falls Sie Puffer vorsehen, führen Sie griffige Argumente an, die deren Notwendigkeit verständlich begründen. Oder reservieren Sie rechtzeitig Beträge im Risikobudget, welches Sie mit ihrem Risikoplan (Ereignisse, Auswirkung, Wahrscheinlichkeit) begründen.

 

3. Wenn nicht die Änderungen gewesen wären

Änderungen gehören dazu, es wird sie immer geben – kleine, große, in unterschiedlichen Ausprägungen, offen oder verdeckt angetragen, je nach Temperament des Ansprechpartners als geringfügig oder unumstößlich deklariert. In den Auswirkungen oft schwer beurteilbar, ja nicht einmal, ob es eine Änderung oder tatsächlich Bestandteil des ursprünglichen Scopes gewesen ist.

Dann noch die eine oder andere Aufgabe, die in einem Statusmeeting entsteht, aus rein sachlichen Gründen, Synergien und so, wie sinnvoll es doch wäre, etc. Am Schluss 30% mehr Projektaufwand, der Termin wird verschoben und jeder, der eine Hand heben kann, zeigt garantiert mit dem Finger auf Sie. Worauf also vorher achten?

    • Konsequentes Change-Management. Ist schneller hingeschrieben als in der Praxis umgesetzt.
    • Ja, Sie müssen sich unbeliebt machen.
    • Gleichzeitig Verständnis zeigen und das eine oder andere Mal dem Gegenüber Platz für seine Bedürfnisse lassen.
    • Den Spielraum müssen sie sich zuvor erkämpft und bereits freigeschaufelt haben, sonst werden Sie hoffnungslos über den Tisch gezogen.
    • Struktur, geordnetes und vereinbartes Verfahren, natürlich.
    • Vor allem müssen Sie es leben. Liegt ihnen nicht so sehr? Kein Problem, Sie haben ein Team. Nutzen Sie es.

Tauschen Sie laufend die Rollen, wer gerade den guten und wer den schlechten Cop spielt. In der Fußballersprache: Ständiges Pressing und rasch den Raum aufteilen. Dann bringen Sie das Ergebnis nach Hause.

Bei größeren Änderungen, die von außen ins Projekt getragen werden und sich relevant auswirken, reicht es nicht, diese nur zu dokumentieren und einmal den Plan zu adaptieren. Machen Sie viel Tam-Tam darum, bei ein paar Statusmeetings, bis es sich wirklich jeder gemerkt hat und nachher nicht behaupten kann, er oder sie hätte nichts davon gewusst.

Beugen Sie rechtzeitig vor, machen Sie zusätzliche Aufwände und Aktivitäten transparent, die ihnen erst offiziell genehmigt werden müssen. Nur so bewegen Sie sich auf der sicheren Seite.

 

4. Hoppala, gehört auch dazu

Die beste Aufwandsschätzung gelingt nicht, wenn Themenblöcke einfach fehlen. Weil man es nicht besser wusste, keiner danach fragte oder es einem rechtzeitig sagte. Weil Verantwortungen zwischen Projekten nicht ausreichend geklärt wurden. Oder die Schulung der Anwender doch im Projekt erfolgt. Nicht, weil sich plötzlich ein schwarzes Loch aufgetan hat, sondern Informationen nicht zur richtigen Zeit am richtigen Ort vorlagen. Logisch, dass der Plan nicht hält.

Hier hilft nur die große Tour durch alle Bereiche.

    • Jede Menge Gesprächstermine, offene Fragen stellen, zuhören, nachfragen.
    • Weiterhanteln von einem zum anderen, unterschiedliche Antworten abgleichen. 
    • Keinen Genierer haben, zum gleichen Thema ein zweites Mal aufzukreuzen, Erkenntnisse zu hinterfragen und abzusichern.
    • Möglichst viele einbeziehen, ihr Team, Wissende, Randbereiche. Vereinbarungen schriftlich festhalten und Ideen sammeln.

Fazit

Mit einer gesunden Mischung aus methodischem Vorgehen und konsequentem Verhalten können Sie die ungewisse Zukunft Ihres Projekts rechtzeitig in Zahlen fassen und auf Linie halten. Wenn es Ihnen dann noch gelingt bei Aufwandsschätzungen, typische Stolperfallen zu vermeiden, müssen Sie nur noch eines tun: Bei neuen Erkenntnissen den Plan im Projekt anpassen, gefundene Arbeitspakete, Tätigkeiten und erfolgte Schätzungen hinterfragen. Wie war das Zauberwort dafür? Richtig, nicht bitte oder flott, sondern regelmäßig!

 

Links zum Thema:

Dilbert – I need a cost estimate

Dilbert – What it’s really going to cost

 

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