Agile / Projektmanagement

Agilität im Portfolio- und Programm Management – ist das möglich? 5/5

Die Reise zur bimodalen IT – Station 5: Endspurt! Wenn Sie an dieser Station ankommen, haben Sie bereits sehr vieles in Ihrer Organisation optimiert. Macht es nun auch Sinn, das Portfolio- und Programm Management (PPM) agil zu gestalten? Welchen Nutzen bringt es und welche Änderungen wären notwendig?

 

Agilität im Portfolio- und Programmmanagement_Bimodal

Oftmals setzen Unternehmen, z.B. wenn Time-to-Market ein wichtiges Schlagwort ist, auf agiles Projektmanagement um schnellere Value Deliveries liefern zu können – behalten jedoch das starre, wasserfallgeprägte Vorgehensmodell auf Ebene des Portfolio- und Programmmanagements (PPM) bei, wie folgende Abbildung zeigt:

Klassisches-PPM

Abb. 1 Klassisches PPM-Vorgehensmodell mit agilem Projektmanagement

 

Neben Time-to-Market sind aus meinen Beobachtungen aus der Praxis heraus oftmals noch weitere Situationen ausschlaggebend, das PPM agiler, also im Sinne von „flexibler“ und „dynamischer“, zu gestalten:

  • Koordinationsschwierigkeiten zwischen Portfolio, Programmen und Projekten
  • Schwierigkeiten Projekte in Time / Budget / Scope zu liefern
  • Unzufriedene interne/externe Kunden
  • Konkurrenten sind besser und schneller in der Marktbearbeitung

Die Frage die sich hierbei aufwirft ist, ob Organisationen bessere Erfolge erzielen könnten, wenn deren gesamtes PPM agil wäre? Ich nutze diesen Blog um hierzu Überlegungen, Ansätze und Möglichkeiten aufzuzeigen und gehe auf folgende Fragestellung näher ein:

  1. Welchen Nutzen hat ein agiles PPM?
  2. Welche Änderungen klassischer PPM-Ansätze sind für ein agiles PPM notwendig?

 

Welchen Nutzen hat ein agiles Portfolio- und Programm Management?

Agiles PPM ist eine organisationsweite agile Vernetzung der PPM-Ebenen mit schlanken Prozessen und kurzen Release-Zyklen unter Einbeziehung aller relevanten Stakeholder, wie folgende Abbildung zeigt:

APPM

Abb. 2 Agiles Portfolio- und Programmmanagement

 

Wenn in einer Organisation agiles Programm- und Portfolio Management betrieben wird, kann der Nutzen dieses Vorgehensmodells für die Organisation aus meiner Sicht auf folgende Punkte festgemacht werden:

  • Zielgerichtete Steuerung des Portfolios nach Geschäftsnutzen
    • … als Reaktion auf Marktanforderungen „just in time“
  • Höheres Mitarbeiterengagement auf allen Ebenen
    • … durch gezieltes Empowerment entsteht eine emotionale Verbundenheit des Mitarbeiters mit dem Unternehmen und dessen Zielen
  • Erhöhung der Produktivität
    • … durch effektive und schlanke Prozesse sowie durch ein effizientes Vorgehensmodell
  • Steigerung der Kundenzufriedenheit
    • … durch regelmäßige Value Deliveries
  • Fehlerreduktion und kontinuierliche Verbesserung auf allen Ebenen

 

Welche Änderungen klassischer PPM-Ansätze sind für ein agiles PPM notwendig?

Hierbei werden agile Praktiken auf Portfolio- und Programmebene übernommen, wie folgende Abbildung zeigt:

APPM

Abb. 3: Agile Praktiken auf Portfolio- und Programmebene

 

Die Strategie- und Investitionsthemen sowie die Kundenanforderungen der Organisation werden in Form von Epics im Porfolio Backlog gesammelt, analysiert und bewertet. Kanban bietet hierzu aus meiner Sicht ein hervorragendes Werkzeug. Durch Vermeidung unnötiger Features, unter Einbeziehung relevanter Stakeholder und budgetärer Grenzen, erfolgt dann der Weg in das Programm Backlog: Hier werden sogenannte „Agile Release Trains“ inkrementell durch das Produkt-Management gebildet, um relevante Features zielgerichtet in die Umsetzung zu schicken. Auf die Stimmigkeit der Produkt-Vision und –Roadmap wird hier geachtet.

Die Umsetzung selbst erfolgt iterativ auf Team-Ebene durch Abstimmung des Product Owners mit dem Scrum Master und dem agilen Team.

Somit erfolgt eine Transformation klassischer PPM Methoden auf agile Ansätze durch:

  • Iteratives, inkrementelles Vorgehen auf allen Ebenen
  • Weg von plangetriebenen Großprojekten, hin zu regelmäßigen Value Deliveries durch kontinuierlich sinnvolle Releases
  • Kurze Reaktionszeiten auf Änderungen

Durch Reduktion der Anzahl gleichzeitiger Tätigkeiten auf allen Ebenen wird die Produktivität erhöht:

  • Mitarbeiterfokus liegt auf „wenige“ aktuelle Tasks durch bewusste Limitierung der „Work In Progress“-Arbeiten, das „Kurzzeitgedächtnis“ wird somit besser genutzt. Durch Senkung der Themensprünge sinkt auch die Gesamtbearbeitungszeit der Aufträge.
  • Kunden erhalten laufend Rückmeldung, dass Teile ihrer Aufträge fertig gestellt sind, anstatt über einen langen Zeitraum auf eine große Erledigung hoffen zu müssen.
  • Schnelles Erledigen weniger Aufgaben führt zur frühen Verrechenbarkeit des Arbeitsaufwandes dem Kunden gegenüber, was zu frühzeitigen Einnahmen führt.

Genutzt werden ebenfalls lediglich „leichtgewichtige“ Dokumente, welche

  • so detailliert wie unbedingt erforderlich, so wenig Content wie möglich beinhalten und dadurch
  • leicht review- und anpassbar sind.

Außerdem erfolgt eine bedarfsgerechte Release-Budgetierung um schnellere Reaktionsmöglichkeiten auf Änderungen, Chancen, Probleme gewährleisten zu können.

 

Zusammenfassung

Durch den Einsatz agiler PPM-Methoden ist eine höhere Qualität entsprechend den Marktanforderungen, eine zielgerichtete Produktentwicklung und das vielgewünschte „Release on Demand“ möglich.

Ron Jeffries regt an, dass agiles Portfolio- und Programm Management nicht die Lösung aller Probleme ist, da der Ansatz der kompletten Agilität einer Organisation für die meisten Unternehmen etwas zu überdimensioniert sei, vor allem im Hinblick auf die Existenz bimodaler IT. Jedoch sollte man berücksichtigen, dass klassische Prozesse, wie etwa das Wasserfallmodell, aufgrund ihrer Starrheit und hohen Planungssicherheit wiederum auf agile Teams nur bedingt bzw. wenig sinnstiftend anwendbar sind.

Agilität auf der gesamten PPM Ebene bringt hierbei eine erfrischende Abwechslung aufgrund hoher Flexibilität und einfacherer Struktur. Für diese fundamentale Veränderung muss jedoch auch die Unternehmenskultur entsprechend stimmig sein, da dies eine komplette Neugestaltung der Organisation bedeuten kann. Ausschlaggebend für eine erfolgreiche Implementierung eines agilen PPM sind vor allem Stakeholder-Schulungen hinsichtlich der agilen und schlanken Prinzipien auf Portfolio-, Programm- und Team-Ebene, damit der Benefit dieses Vorgehensmodells genutzt werden kann.

Für weitere Informationen zu diesem Thema kann ich das Buch „Agile Software Requirements“ von Dean Leffingwell empfehlen.

Abschließend zur Blogreihe „Die Reise zur bimodalen IT“ sei betont, es stellt sich nicht die Frage agil ODER traditionell, sondern es kommt auf den richtigen Mix der Methoden an, der eine moderne IT-Organisation zum Erfolg führt.

 

Blogreihe „Die Reise zur bimodalen IT“:

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