Agile / Anforderungsmanagement / DevOps / Projektmanagement / Software-Entwicklung / Software-Test

Agile Erfolgsfaktoren

Rasch ins Ziel, mit Höchstgeschwindigkeit Hindernisse passieren – das wollen wir alle, aber wie? Das Framework ist rasch erklärt. Werte, Vorgehen, Rollen zu beschreiben, dafür genügen wenige A4-Seiten. Schleusen wir die Mannschaft durch einen Kurs und fangen wir an. Wir wollen schneller, billiger, besser werden – am bestem von jedem etwas. Kann ja nicht so schwer sein, wenn heutzutage schon jeder agile Methoden verwendet. Und in spätestens drei Monaten müssen wir Erfolge sehen, sonst brauchen wir gar nicht erst anzufangen. Wie sollen wir sonst die Investitionen unserem Auftraggeber erklären?

Rentner auf Skatboard glücklich

Solche Erwartungshaltungen sind nicht der ideale Einstieg, um eine IT-Abteilung in Richtung agile Arbeitsweise zu transformieren. Aber auch Unternehmen mit einer solideren Herangehensweise kämpfen oft mit ziemlichen Schwierigkeiten, um agile Prinzipien auf Dauer erfolgreich anzuwenden. Das positive Resultat agiler Methoden hängt von einigen Erfolgsfaktoren ab. Die meiner Meinung nach wichtigsten, meine Top-Five der agilen Erfolgsfaktoren, möchte ich Ihnen vorstellen.

 

 1. Agilität einführen = Veränderungsmanagement

Die Einführung von Agilität bedeutet, wesentliche Veränderungsprozesse zu starten, die bestimmten Gesetzmäßigkeiten unterliegen. Die Organisation muss alle Phasen durchlaufen, keine davon lässt sich überspringen, unter anderem das sogenannte „Tal der Tränen“, bevor Mitarbeiter beginnen, Veränderungen anzunehmen und neue Arbeitsweisen zu integrieren.

Es ist ein Prozess, der Zeit benötigt. Jeder, der schon mal die eine oder andere Umorganisation im beruflichen Umfeld miterlebt hat, wird bestätigen, dass selbst einfach aussehende Veränderungen mehr Zeit benötigten als ursprünglich angenommen. Wenn Sie bei der Umsetzung von Agilität auf Schwierigkeiten stoßen, ist das daher ganz normal. Es gehört dazu. Kalkulieren Sie es also gleich von vornherein mit ein.

Veränderungskurve, nach Kübler-Ross

Abb. Veränderungskurve, ursprünglich Kübler-Ross

 

Falls Sie mehr über Change-Management wissen möchten, zwei Links auf Standardwerke zu dem Thema:

Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten, Klaus Doppler

Das Pinguin-Prinzip:; Wie Veränderung zum Erfolg führt, John P. Kotter

2. Wertewandel

Es ist nicht damit getan, Prozesse und Abläufe zu verändern. Das ist sowieso schon ein gehöriges Stück Arbeit. Das agile Manifest rückt bestimmte Werte in den Vordergrund, wie zum Beispiel Menschen und ihre Interaktionen, die Zusammenarbeit mit dem Kunden, Prinzipien wie Selbstorganisation oder Bereitstellung eines Umfelds, das von motivierten Individuen für ihre Aufgabenerfüllung benötigt wird.

Hierarchisch strukturierte Firmen mit einer Vielzahl an Regeln und Vorschriften müssen das erst einmal verinnerlichen. Unternehmenskultur zu verändern, benötigt besonders viel Zeit. Das lässt sich nicht verordnen, der Wandel muss gelebt und erlebt werden, erst dann beginnen solche Veränderungen zu greifen. Nach und nach müssen alle Ebenen und Bereiche im Unternehmen umdenken, sich dabei von alten Gewohnheiten verabschieden. Agile Methoden gehen Hand in Hand mit einem anderen Mindsetting, um Produkte eben anders als bisher zu entwickeln.

 

3. Methoden einhalten

Man kann es auch als Not-invented-here-Syndrom bezeichnen. Was bei uns nicht erfunden wurde, gilt nicht. Wenn Sie zum ersten Mal mit einem Fallschirm springen, was würden Sie tun? Die Regeln, wie er gefaltet gehört, nach den Anweisungen des Trainers umsetzen oder gleich Ihre eigene Methode erfinden? Falls Sie beginnen Tennis oder Gitarre zu spielen, zuerst Grundtechniken lernen und anwenden, bevor Sie versuchen, Ihren eigenen individuellen Stil zu entwickeln – oder von Anfang an die Erfahrungen anderer ignorieren?

So ähnlich steht es mit dem Anpassen von Rollen und Frameworks, die viele Unternehmen liebend gerne zuerst einmal verändern, statt sie für eine signifikante Weile so wie gedacht auszuprobieren, dabei zu lernen und nach und nach immer besser zu nutzen. Das geht bei uns nicht so, das müssen wir anders machen – bevor es überhaupt ernsthaft versucht wurde, ist nicht gerade ein verlässlicher Erfolgsgarant. Vielleicht haben Sie Glück und ziehen damit den Jackpot. Aber Sie wissen, die Wahrscheinlichkeit ist gering.

 

4. Selbstorganisation des Teams

Die Konsequenz dieses Grundsatzes wird schmählich unterschätzt. So ähnlich wie die in manchen Unternehmen geäußerte Absicht, jeder Mitarbeiter solle wie ein Unternehmer denken und handeln, während gleichzeitig eine Vielzahl an Vorschriften dafür sorgen, dass seine Entscheidungskompetenz gegen Null tendiert. Oder wie bei dem beliebten Projektleiter-Spiel, bei dem dieser für Termine, Kosten und Qualität verantwortlich ist, mit dem kleinen Handicap, dafür nur koordinieren zu dürfen.

Das Team zu ermächtigen, die Arbeit so zu erledigen, wie es das für richtig hält, ist eine kleine Revolution, die sich langfristig für Firmen auszahlt, die ihre Herangehensweise wirklich verändern wollen. Bis dahin ist es aber ein weiter Weg. Nicht nur für das Management, das erst einmal lernen muss, loszulassen und scheinbare Macht zu verlieren. Sich nicht mehr auf Mikroebene einmischen darf und seine Teams als gleichwertige Gesprächspartner akzeptieren soll. Aber auch für Mitarbeiter, die vielleicht gar nicht so eigenverantwortlich agieren wollen, weil sie plötzlich für ihren Erfolg oder Misserfolg selbst in der Auslage stehen, ohne eine willkommene Ausrede dafür parat zu haben. Oder bisher ein System gewohnt waren, das Eigeninitiative bestrafte.

 

5. Lernen und Verbesserungen umsetzen

Es gibt Organisationen mit ausgesprochener Lernresistenz, was diese natürlich lauthals verneinen. Und es gibt solche, welche die Chance nutzen, sich weiterzuentwickeln. Gerade Agilität trennt hier die Spreu vom Weizen. Lessons Learned durchführen, Maßnahmen aufzeigen, wo geschieht das nicht? Werden die erkannten Impediments aber laufend und konsequent beseitigt? Auch solche, die nicht so einfach zu lösen sind? Werden die Ursachen angegangen? Bekannte Fehler vermieden, Umstände geändert? Das Messen von Indikatoren, ihr begleitendes Berichtswesen angepasst? Verantwortlichkeiten neu definiert und in der Praxis auch so wahrgenommen?

Daran merken die Mitarbeiter, ob es das Management mit der Veränderung ernst meint, oder es sich dabei um den aktuellsten Trend handelt, den es auszusitzen gilt, weil in sechs Monaten sowieso das nächste Paradigma droht und es daher sinnlos wäre, persönliche Energien zu investieren. Wenn allerdings laufend auf das Feedback spürbar reagiert wird, bekommt der Veränderungsprozess eine starke und positive Eigendynamik. Neben der Velocity steigt auch die Stimmung in den Teams. Unternehmen, die diesen Punkt erreichen, sind auf dem richtigen Weg.

Passende Artikel

Kommentare gesperrt.